Prozeßorganisation
Inhalt: 1. BEDEUTUNG DES PROZEßDENKENS 3 2. DER ORGANISATIONSKREISLAUF 3 Vorgangsweise bei komplexen organisatorischen Aufgaben 3 2.1.1Voruntersuchung 3 2.1.2 Hauptuntersuchung 4 2.1.3 Einzeluntersuchung 4 2.2 Auswahl des Organisationsproblems (Phase 1) 4 Aufnahme des Ist-Zustandes / Sammlung des Informationen (Phase 2) 5 Anlayse und Bewertung des Ist-Zustandes (Phase 3) 6 2.4.1 Grundsatzkritik 6 2.4.2 Schwachstellenanalyse 6 2.4.3 Verfahrenskritik 6 Entwicklung eines Soll-Konzeptes (Phase 4) 7 Einführung des Soll-Konzeptes (Phase 5) 7 Der Rationalisierungserfolg wird kontrolliert (Phase 6) 7
Immer mehr Unternehmen leiden unter langen Durchlaufzeiten, aufwendiger Arbeit und unzureichender Flexibilität. Genau diese Probleme werden mit einer Prozeßoptimierung angepackt. Genau aus diesem Grund kommt der Proßezorganisation heutzutage ein so großer Stellenwert zugrunde. In den 80er Jahren war das Prozeßbewußtsein nocht nicht vorhanden. Zu sehr standen Produktinnovationen im Mittelpunkt des Überlegungen. Erst seitdem die Unternehmen festgestellt haben, dass der Markt für neue Produkte immer enger wird, rücken Innovationen zur Verbesserungen der Verfahren in den Vrodergund. Die Qualität wird heute nicht mehr allein an der Funktionalität eines Produktes gemessen. Vielmehr ranken „um das Produkt herum“ eine reihe weiterer Ansprüche wie Service, Flexibilität, gutes Preis-/Leistungsverhältnis oder Innovationsfähigkeit. Dies Art und Weise, wie Prozesse gestaltet sind, trägt maßgeblich dazu bei, die heute wichtigen Ziele zu erreichen.
Es werden folgende zeitliche und sachliche Phasen unterschieden:
Vorgangsweise bei komplexen organisatorischen Aufgaben Bei komplexen organisatorischen Aufgaben wiederholen sich die Phasen 1 bis 4 als
2.1.1Voruntersuchung Die Voruntersuchung beinhaltet:
Ziel: Gegenüberstellung der Kosten und des erzielbaren Rationalisierungserfolges
Folgende Unterlagen sind zu untersuchen:
Ergebnis dieser Voruntersuchung ist ein Kurzbericht mit folgendem Inhalt:
2.1.2 Hauptuntersuchung Ziel: Festlegung der zu untersuchenden Einheiten und Prozesse, damit Beziehungszusammenhänge
Weiters sind folgende Fragen zu klären:
Erklärung: Ein lineare Abfolge der Bearbeitungsschritte ist meistens nicht möglich. Meist sind die Einflüsse – abhängig vom Arbeitsstand - verschieden hoch.
2.1.3 Einzeluntersuchung Ziel: Durch die in der Hauptuntersuchung festgelegte Reihenfolge werden die gebildeten Teilsysteme einer Einzeluntersuchung unterzogen. Folgende Arbeiten sind durchzuführen:
2.2 Auswahl des Organisationsproblems (Phase 1) Wenn Schwachstellen einer Organisation erkannt werden, können meistens nur die Wirkungen, nicht jedoch deren Ursachen wahrgnommen. Die Problemformulierungen sind dadurch nur sehr vage (à „Da ist etwas nicht in Ordnung“). In dieser Phase werden vor allem verschiedene Maßnahmen durchgeführt: Bei festgestellten Abweichungen ist zu klären, ob es sich tatsächlich um organisatorische Schwachstellen handelt. Weiters sollte geklärt werden, ob sich das Problem überhaupt durch eine organisatorische Maßnahme behoben werden kann und ob dem Problem weitere Probleme zugrunde liegen. Aus Zeit- und Kostengründen ist es oft nicht möglich, alle Bereiche des Unternehmens zu untersuchen à Abgrenzung des Unternehmensbereiches Bei Reorganisationsmaßnahmen sollte der zu erreichende Endzustand durch klar quantifizierbare Ziele festgelegt werden. Es erfolgt eine grobe Festlegung der Reorganisationsmaßnahmen. Hier sollte zumidest die Restriktion genannt werden.
Vorteile der Restriktion:
Aufstellung der Organisationsstruktur
Weiters sollte noch eine Terminplanung und eine Budgetplanung durchgeführt werden. Aufnahme des Ist-Zustandes / Sammlung des Informationen (Phase 2) 54131uor44eff5i Das Ziel ist natürlich die Gewinnung aller erforderlichen Informationen, dabei muß eine Überprüfung auf Richtigkeit und Vollständigkeit erfolgen. Folgene Informationen sind zu erheben
Zur Ermittlung dieser Informationen werden folgende Techniken vorhanden:
Der letzte Schritt in dieser Phase ist das Ordnen und Dokumentieren der erhobenen Daten. Zur Darstellung werden hier vorallem Funktionsdiagramme, Organigramme, Kommunkationsdiagramme und Arbeitsablaufdiagramme. Anlayse und Bewertung des Ist-Zustandes (Phase 3) Die analytische arbeit des Organisators kann in drei Schritten gegliedert werden. 2.4.1 Grundsatzkritik Hier wird das „Warum?“ und das „Wozu?“ behandelt. Damit soll vermieden werden, dass nicht erforderliche Fragen beantwortet werden. Weiter s werden folgende Fakten festgestellt:
2.4.2 Schwachstellenanalyse Das Ziel der Schwachstellenanalyse ist die aufdeckung von fehlerhaften und unzweckmäßigen organisatorischen Regelungen. Neben der Erfahrung des Organisators werden hierbei vorallem zwei wesentliche Hilfsmittel verwendet:
Dieser beinhaltet eine Zusammenstellung von Fragen, die sich aus der rein logischen Betrachtungsweise und den aus der praktischen Organisationsarbeit erkannten häufigsten Schwachstellen der Aufbau- und Ablaufstruktur ableiten lassen.
Die Prüfmatrix beeinhaltet eine systematische Zusammenstellung der Mängel und deren Ursachen. Aus den Schnittpunkten ergeben sich Ansatzpunkte für die Analyse. 2.4.3 Verfahrenskritik Durch die Schwachstellenanalyse können die Regelungen des Ist-Zustandes (bereinigt um die Schwachstellen) mit Lösungsmöglichkeiten verglichen werden. Hierbei ist es möglich diese Möglichkeiten mit ähnlichen Situtationen im eigenen Unternehmen, aber auch in anderen Unternehmen zu vergleichen. Der Vergleich kann beeinhalten:
Das Ergebnis bildet die Grundlage für die Erarbeitung eines Soll-Konzeptes. Entwicklung eines Soll-Konzeptes (Phase 4) In dieser Phase werden alternative Lösungsmöglichkeiten erarbeitet. Für diese Aufgabe ist natürlich Kreativität von besonderer Wichtigkeit. Deshalb werden vorallem in dieser Phase Kreativitätstechniken wie Brainstorming, „Methode 6 3 5“, CNB und der Morphologiesche Kasten verwendet. Aus den alternativen Lösungsmöglichkeiten ist die günstigste zu wählen, wobei zur deren Auswahl
herangezogen werden. Einführung des Soll-Konzeptes (Phase 5) Die Einführung erfolgt in zwei Phasen:
Hier wird vorallem die Einführungsreihenfolge festgelegt. Darüberhinaus wird auch dafür gesorgt, das die benötigten Arbeitmittel und das benötige Personal zur Verfügung steht.
Der Rationalisierungserfolg wird kontrolliert (Phase 6) of131u4544efff Folgende Dinge müssen kontrolliert werden:
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